沈阳市友好印刷厂

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近年来，由于印刷业的萧条，许多印刷厂的许多工人的工资都是按件计算的。说白了，公司订单越多，你的工资就越高，公司的效率就不好，自然你的工资也就越低。所以问题是，计件工作是好是坏？小编近找到了一份计件工资的描述与大家分享。

计件工资的优点是易于管理，调动了员工的相对积极性，的缺点是产品质量、效率（交货期）和成本的管理基本上都交给了员工。作为对员工获得劳动报酬的实证研究，产品实际上已经脱离了其本质属性。

在实际操作过程中，无论是作为职能业务部门还是作为管理者，他们都没有履行各自的管理职责，只是将应达到的指标按要求移交给员工。比如，根据理论能力制定生产计划，然后交给员工，这是非常幼稚和简单的。当生产不能按时完成时，归根结底就是员工的工作效率和他们是否勤奋。

事实上，员工的表现如何，与制定生产计划的条件密切相关，如设备的准确性、速度和故障水平、人员技能的掌握、既定生产工艺（方法）的实施（可执行性的变化）、优缺点等，材料的充分性和不充分性等，都是非常具体和复杂的，每一个都影响终结果的产生结果。

因此，作为管理者，不可能懒惰。我们必须对每一种情况进行确认，随时掌握其变化，发现异常及时采取改进措施，履行职责。计件工资实行后，生产就成了职工的事。在企业的管理过程中，个体经营的形式多种多样。员工对改进流程的积极性已基本耗尽。我们怎么能谈论。我们谈到，产品是否**是企业发展和生存的基础，而制造高质量的产品是企业活动中关键的环节。计件工资的方式就是将管理权完全转移到这一关键的环节上，其忽视企业**竞争力的现象也就普遍可见。不仅如此，在企业的整个管理过程中，计件工资由于其自身的性质会造成更大的危害。

可见，实行计件工资的经营者总是对员工说：“大家工作努力，干得多，收入高，公司效益好，实现了员工和公司的双赢、共同发展。另一方面，如果你不努力工作，你的收入将不会很高，公司将不会盈利，每个人都将没有食物。事实上，它也准确地反映了管理者的真实心态。但这是真的吗？

假设：有一个工厂有五个工序a、B、C、D和e，每个工序的生产能力是不同的。每小时容量分别为120、105、88、110和98。当各工序员工按自己的能力生产时，很明显B工序前每小时积压15件半成品，C工序前每小时积压17件半成品，而D、e工序总是缺粮，每小时有22个和10个零件丢失。根据约束理论，瓶颈工序是C，88个/小时，所以工厂的生产能力实际上是88个/小时。但是，如果a、B工序要求以瓶颈工序C为基础，每小时只生产88道工序，无疑这两道工序的员工会非常不情愿广告印刷店好做吗，除非他按照每小时88道工序完成一天的工作后，他可以通过安排其他作业来获得相应的工时定额。同样地，D、e流程的员工由于缺少零部件，往往无法达到数量，无法得到工资，不断抱怨。

工厂经营者总是一厢情愿地认为，只要有生产能力，就可以把它卖掉。这是造成半成品积压严重的原因之一。这就是丰田的生产模式所说的“浪费生产过剩”。例如，占用资金、空间、人力、物流、运输等造成的生产浪费是相当大的，但我们只是认为“没有办法”或“没关系，很快就会发货”，而忽略了这种浪费。因此，担心员工因缺工而不离职，担心员工因缺工而不上班，是计件工资的弊端。只要人们的能力仍然过剩，就必须加快生产。

让我们再看看问题。毫无疑问，如果这家工厂生产不同的产品，就会发生生产转移。由于C工序的能力弱，为了使该工序的能力化，一般认为正确的方法是减少包括生产转移在内的各种停工时间，所需时间也应控制在小限度内。只有这样，工艺C的生产时间才能化。然而，问题是，在这种情况下，工厂的利益是否化？

1、假设：每月满足30天生产能力的A-H产品订单数量（根据工厂生产能力换算成生产天数）如上所述，且平衡了客户一个月使用工厂产品的速度。在尽量减少生产转移的情况下，只有在生产了一种产品之后，才能生产下一种产品。也就是说，生产调度表上的这一行。这样，生产变化的次数只有7次。只要设备不发生故障，连续运行时间是当前设备运行能力下的。表面上看，生产能力似乎已经化，但实际上存在着**的问题。

2、采购的原材料需要入库，生产的同类产品需要大量入库。这就需要更多的仓库面积、仓库管理人员、搬运车辆、包装材料等。

3、产品出厂后不能及时交货，客户根据工厂的生产情况，出厂后也不会把所有的产品都拉走，所以提前投入的生产资金不能尽快收回。

4、如果个客户的订单没有完成，*二个客户（或*二类产品）的订单不能生产，*二个客户就不能及时得到所需的产品，也就是说客户的交货时间被延误了。如图2所示，产品B（订单）的月需求量为6天，可以理解为每5天发货一次，一次发货一天。由于需要生产A产品（订单），B产品批发货将延迟5天，客户将投诉。这样，每个cdefgh产品都会有相同的情况。从长远来看，客户会考虑寻找其他的供应商，这也是工厂失去客户的原因。

5、如果订单a的客户在月中发布变更，所生产的产品将无法发货，导致长期积压，甚至永远不会**。这是死，变得一文不值。

如果我们能通过转换来提高转换能力，我们将达到*二生产状态。把一天的产量作为生产调度的小单位，也就是说，我们每天改变一次生产，会带来什么样的影响？

一

原材料可以小批量采购，不占用过多的仓库空间，大大降低了仓库管理成本，即使网上不入库；

二

根据客户使用的生产速度，产品生产后可以发货，成品库存可以降为零，也降低了库存成本；

三

上述两项大大降低了资金占用和自身成本；

四

大大缩短了每个客户的产品交付周期，大大提高了交付速度，大大提高了客户满意度；

五

将订单中途的任何变更（如技术变更、产品变更等）的风险降到。

六

就产品a而言，原投入的业务资源（人、财、物）只有在后一批产品被客户使用后才能收回。现在可以简单地理解，在保持销售额不变的情况下，投入1/10的业务资源，就可以实现资金的流通。

如果我们能把批量缩小到半天，甚至一个小时，除了更好地满足客户的需求外，对于那些交货期很短，批量很小，但利润率很高的订单，我们也能满足客户的需求。

但毫无疑问，计件工资制度已成为这种改进的障碍。由于薪酬体系的量化考核体系广告印刷店好做吗，企业的实际生产过程完全转移到当地职工的收入和报酬上，失去了对全局的理性把握，因此，在复杂的环境中很难应对顾客对企业多变的要求，终将直接损害企业自身的**竞争力。

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